“COVID impulsó una aceleración masiva. ¿Cómo podemos movernos más rápido? Provocó un sentido de urgencia. Durante años, se ha hablado de medicina remota. De repente, se implementó en días”.
–Daryl Cromer, director de tecnología de PC y Smart Devices de Lenovo
Comúnmente se cree que tiempo equivale a progreso, que hemos estado en una curva ascendente de desarrollo tecnológico y social desde el Renacimiento. Sin embargo, hay ciertos períodos en la historia donde este desarrollo se acelera. De tal manera que, cuando se ven retrospectivamente, emergen como capas claras y destacadas de progreso en los estratos de nuestra historia.
Hay una sensación cada vez mayor de que este año pasado, y de hecho los años siguientes, emergerá como tal período. La pandemia mundial ha transformado necesariamente la forma en que nuestra sociedad opera e innova. Los niveles sin precedentes de cooperación mundial permitieron desarrollar una vacuna COVID-19 a una velocidad récord. Después de años de debatir los méritos y la viabilidad del trabajo a distancia, muchas empresas rápidamente votaron a favor de un modelo en el que una gran proporción de sus empleados trabajaban desde casa.
En Lenovo, nos enfrentamos al importante reto de coordinar nuestras operaciones de fábrica y cadena de suministro en el ojo de la tormenta. Tuvimos que innovar para asegurarnos de que nuestros clientes y consumidores se mantuvieran bien abastecidos en un momento en que la sociedad dependía más que nunca de la tecnología. En el proceso, tanto las empresas como la sociedad demostraron innovación más allá de lo que una vez entendíamos como límites.
Por supuesto, innovar más allá de los límites es algo que siempre ha estado en el centro de nuestro negocio en Lenovo. Una parte significativa de esto es innovar más allá de las fronteras geográficas. Somos una multinacional diferente a cualquier otra, con 15 centros de I+D en China, Japón y EE.UU., y 34 centros de fabricación en Argentina, Brasil, China, Alemania, Hungría, India, Japón, México, Estados Unidos.
Nuestra plantilla está compuesta por 71.500 miembros de la familia Lenovo en todo el mundo, colaborando en más de cien idiomas diferentes. Lo que dice mucho. Pero también nos enorgullecemos de innovar más allá de las fronteras culturales. El diseño de nuestra emblemática ThinkPad, utilizado por personas de todo el mundo, se inspiró en la caja bento japonesa. Al ver cómo la pandemia global aceleró estas prácticas y actitudes dentro de Lenovo, nos propusimos entender la experiencia de otras empresas globales, al menos en parte para acelerar nuestra propia innovación a medida que continuamos nuestra transformación liderada por el servicio. A principios de este año, hemos encargado una investigación entre 300 líderes empresariales de todo el mundo para comprender los factores estratégicos, los enfoques y los desafíos que plantea la innovación en sus organizaciones. También hablamos en profundidad con varios expertos del sector, desde especialistas en productos y fabricación de Lenovo hasta líderes en los sectores de servicios financieros y comercio minorista.
Descubrimos que, a medida que las empresas miran hacia el futuro posterior a COVID, están dispuestas a innovar, no sólo para satisfacer la demanda reprimida y desbloquear el crecimiento, sino también para mejorar su desempeño social y medioambiental. Dos de cada tres empresas (67 {93486410d65ab4c22f1925dba97444a1d889a389c7d5a800942ed0eabf5969fa}) creen que su respuesta a COVID-19 en última instancia las ha vuelto más innovadoras y ágiles, y el 54 {93486410d65ab4c22f1925dba97444a1d889a389c7d5a800942ed0eabf5969fa} afirma que la crisis ha catalizado sus esfuerzos por utilizar la innovación para mejorar su rendimiento social y medioambiental, con la sostenibilidad como el principal factor impulsor de la innovación.
Sin embargo, también hay retos claros, el 61 {93486410d65ab4c22f1925dba97444a1d889a389c7d5a800942ed0eabf5969fa} afirmó que quiere mejorar la innovación pero no sabe cómo hacerlo, mientras que más de la mitad (55 {93486410d65ab4c22f1925dba97444a1d889a389c7d5a800942ed0eabf5969fa}) dice que sus empleados perdieron el impulso de innovar en algún momento durante la crisis, debido a las presiones personales.
En última instancia, nuestra investigación sugiere que las empresas deben alcanzar tres hitos antes de poder lograr una cultura de innovación: Cumplir la promesa de una plantilla diversa a nivel mundial; encontrar y reemplazar los comportamientos heredados que socavan la innovación; y hacer de la tecnología un facilitador de la cultura. Sólo entonces las empresas pueden aprovechar las oportunidades que ofrece este período de innovación acelerada.
Nuestra oficina de diversidad de productoses un ejemplo fundamental de estos principios en acción, lo que permite a empleados de todos los niveles presentar ideas innovadoras al equipo de liderazgo. La asociación con personas pioneras comoHaben Girma, el primer graduado sordociego de la Facultad de Derecho de Harvard que se ha convertido en uno de los principales activistas por los derechos de las personas con discapacidad, nos ayuda a alejarnos de las viejas formas de trabajar y construir nuevas versiones mejoradas.
Y este, tal vez, es el punto más crucial de todos. Para sacar el máximo provecho de este momento clave de la historia, solo hablar no bastará. Ya es hora de que todos dejemos de hablar y comencemos a hacerlo.
Lee el informe completo Beyond Boundaries, que detalla las conclusiones.
